縱觀過去38年的經(jīng)營歷史，臺達(dá)電子在創(chuàng)始人鄭崇華的手上，是一個ODM模式的集大成者。細(xì)數(shù)其發(fā)展的三大階段，正是ODM模式成就了它的偉業(yè)。但是如果沒有金融危機(jī)影響，臺達(dá)電子恐怕還是那家ODM模式的工廠企業(yè)。

　　現(xiàn)在聲稱要打造品牌，并借向新能源工業(yè)化進(jìn)軍來擺脫ODM的臺達(dá)電子，開始告別沉默，尋求品牌擴(kuò)張。作為鄭崇華的繼任者，公司現(xiàn)任執(zhí)行長—海英俊，將如何帶領(lǐng)企業(yè)在當(dāng)今不確定因素劇增的市場背景下，應(yīng)對如下三大問題：在產(chǎn)業(yè)升級的同時，如何維持原有的優(yōu)勢？在新業(yè)務(wù)中如何建立競爭力？面對勞動力短缺和成本上升，如何采取更有效的應(yīng)對措施？

　　海英�。何蚁胱钪饕�的就是思維要改變，做法也要改變�，F(xiàn)在我們把臺達(dá)的商業(yè)模式叫DMS，就是設(shè)計、制造和解決方案的服務(wù)，從原來零部件提供商，變成方案的解決商。比如說我們現(xiàn)在做很多的工業(yè)自動化產(chǎn)品，里面有變頻器，有控制器等等，以前把它作為零部件來賣，現(xiàn)在作為一個系統(tǒng)賣給客戶。還有一個例子，就是現(xiàn)在大家比較喜歡談的云計算，事實上云計算在臺達(dá)電子很多領(lǐng)域都有應(yīng)用。比如說電源，假如說它加上散熱裝置，另外加上網(wǎng)和服務(wù)器，它們本身就是一個解決方案。我們的策略上的改變就是從ODM變成DMS，這個S對我們來說是最重要的。

　　海英�。郝犉饋砼_達(dá)電子是一夜之間轉(zhuǎn)型，其實不是。舉例來說，我們在內(nèi)地的投資分成了兩大部分：第一部分是兩個生產(chǎn)，分別在東莞和吳江；另一部分是上海的中達(dá)電通，這家子公司的成立被定性為只做銷售和服務(wù)，同時輻射全國20多個點。因此我們在金融危機(jī)之前就已經(jīng)開始有意識地培育自己這方面的轉(zhuǎn)向。

　　要解決品牌、服務(wù)等問題，摸準(zhǔn)需求是唯一徑。需求點如何尋找？就看哪里的問題最大�，F(xiàn)在節(jié)能減排的問題最大，因為這已經(jīng)到人類的了。所以我們提出“環(huán)保、節(jié)能、愛地球”這個企業(yè)旨，這話講的人很多，我們也聽了很多，但是假如說你的產(chǎn)品不符合這個條件，今天的客戶就會采購，更何談什么轉(zhuǎn)型。我們現(xiàn)在新的產(chǎn)品，幾乎都不脫離這個范圍。

　　海英�。浩放剖枪�司的，很多人講到品牌，說就去做廣告，這是不夠的。而品牌是公司的所有東西在一起的集合，包括公司的文化、公司的管理、公司的服務(wù)、公司的財富等等所有東西都加在一起才叫品牌。我們?yōu)槭裁窗呀衲杲凶銎放圃�年呢，我們認(rèn)為做品牌的時間差不多到了。

　　至于我們的ODM產(chǎn)品能否轉(zhuǎn)向品牌，幾乎不大可能。因為我們過去的品牌不是建立在具體產(chǎn)品上的，而是建立在企業(yè)聲譽上的，客戶認(rèn)定的是臺達(dá)電子制造，我們沒有為某個零部件設(shè)計過任何的專屬LOGO，也就是說我們沒有像英特爾那樣把配件當(dāng)作品牌來推。

　　在電動汽車領(lǐng)域，我們不是簡單地制造電池，而是提供整套動力和驅(qū)動系統(tǒng)所需的部件。我們的產(chǎn)業(yè)方向是幫助車廠建立一次到位的汽車電子與整車動力系統(tǒng)。就具體來說，我們現(xiàn)在已經(jīng)具備了油電混合動力車、電動車、電動摩托車等的動力系統(tǒng)方案，此外，還包括提供各種汽車電子產(chǎn)品。

　　海英�。翰皇悄骋粋�企業(yè)自己就能完全生產(chǎn)的產(chǎn)品，它也有上下游之分，我們和鴻海在產(chǎn)業(yè)鏈上就是這樣的關(guān)系，我們做的并不是而是電子紙，也就是里的屏幕。我們?yōu)槭裁磿�投資這個項目？一方面符合“環(huán)保、節(jié)能、愛地球”這個企業(yè)旨，因為相比現(xiàn)在的LCD的液晶屏幕能耗更低，另一方面它是整個產(chǎn)業(yè)的重要零組件，而我們掌握核心技術(shù)，在拓展新業(yè)務(wù)上能夠率先實現(xiàn)品牌化。

　　從表面上看，元太旗下的E-Ink、友達(dá)旗下的達(dá)意以及鴻海旗下的群創(chuàng)科技等，都是我們的競爭對手，但是和它們的黑白電子紙不同的是，我們的方向是大尺寸、彩色、可撓性面板。因此我們不是爭食，而是在推動行業(yè)加速進(jìn)入全新的全彩及多互動的時代。

　　海英�。何覀冊�1992年和2000年分別在東莞和吳江設(shè)立工廠，兩家沿海生產(chǎn)為我們集團(tuán)在內(nèi)地的市場貢獻(xiàn)非常大，但是金融危機(jī)后，兩地的勞動力成本增加了，而且我們也遇到勞動力不足的問題。其實這個問題我們已經(jīng)在金融危機(jī)前就注意到了，我們判斷沿海的成本一定還會繼續(xù)增加。我們在分散性投資中，謹(jǐn)慎地選擇了與沿海更靠近的區(qū)域，新設(shè)的兩個新的生產(chǎn)，一個是在安徽的蕪湖，一個是在湖南郴州。

　　前陣子我去郴州參加商務(wù)部舉辦的一個企業(yè)轉(zhuǎn)移的會議，就拿郴州作為一個樣板，樣板公司就是我們臺達(dá)電子公司。在那里，我們發(fā)現(xiàn)工人工資比較便宜，更重要的是很多都是當(dāng)?shù)氐娜�，在郴州�?0%的工人都是湖南人，而90%的湖南人當(dāng)中70%是郴州人，所以流動性是比較低的。對比沿海地區(qū)，一個月工人的流動率都有6%7%，而在郴州我們做了幾個月，每個月的流動率只有2%，所以人員流動低的話，對工人的熟練度是很有幫助的。

　　沒有高效率的產(chǎn)品生產(chǎn)線，企業(yè)要取得持續(xù)發(fā)展就是一個空話。目前我們給客戶的承諾是，從接到訂單到產(chǎn)品出廠，國內(nèi)客戶一周內(nèi)交貨，國外客戶兩周交貨。這與競爭企業(yè)家68周的交貨時間相比，我們的優(yōu)勢明顯。為提高生產(chǎn)效率，我們內(nèi)部采用了SFIS—現(xiàn)場生產(chǎn)咨詢管理系統(tǒng)，對生產(chǎn)現(xiàn)場的流程進(jìn)行效率，使廠內(nèi)從發(fā)料、生產(chǎn)，到最終出貨，各個環(huán)節(jié)銜接緊湊合理，減少了人為因素的時間消耗。同時在設(shè)備方面，我們在生產(chǎn)線上安裝了自動測試系統(tǒng)，只需按一個鍵，就可以快速地進(jìn)行質(zhì)量檢查，比起不少廠家采用人工方式當(dāng)然要快很多。